2011
2012
2013
2014
2015
Эффективный менеджмент без регистрации и СМСАлена Войнова / 06.08.2015 1815 0 |
Вместо вступления.
Эта статья — скорее набор мыслей, которые мне хотелось рассказать на онлайн-конференции MDDay, но не получилось в силу технических причин. Ниже речь пойдет сугубо о наболевшем и сугубо имхо.
Часть 1. Мышление менеджера проекта
Когда мы стали тесно сотрудничать с американскими компаниями, то заметили одну занимательную вещь. Людей, которых мы называем «менеджерами проектов», на западе называют «координаторами проектов». Если наши менеджеры в иерархии как зарплат, так и полномочий стоят высоко, то координаторы не хватают звезд с неба. Давайте определим, в чем разница.
Часто говорят, что проект — это доставка поезда из точки А в точку В.
Задача в целом очевидная, но на пути паровозик ожидает куча препятствий и поломок.
Довезти состав — а именно, следить, чтобы кочегар подкидывал уголь в печь, а не на пол, — это работа координатора проекта. В свою очередь, работа менеджера — не просто добраться до места назначения, а на самом деле доставить груз тому, кто его ждет. Мне нравится говорить, что поезд везет бананы в зоопарк, чтобы накормить обезьян. Понимание, анализ и маневрирование во всем, что находится за пределами кабины машиниста — задача менеджера проекта.
Другими словами, координатор проектов ограничен рамками проекта, а менеджер действует в общей парадигме развития компании.
Допустим, менеджер, который хочет накормить обезьян, в определенный момент сталкивается с проблемой, что зверушки попросили по дороге захватить еще и яблок.
В целом, если в компании нет устаканившихся правил обработки подобных запросов, то менеджер стоит перед дилеммой. Сжечь чуть больше угля и заехать за яблоками, чтобы приматы остались довольны, либо отказать им в этой просьбе, так как уголь казенный и подотчетный.
Чтобы в каждом проекте делать десятки таких выборов осознанно, чтобы они оказывались правильными для компании в целом и не терзали душу менеджера, можно использовать модель ценностных дисциплин. Она применяется к компании в целом.
Оси этой системы характеризуют парадигму, в которой существует компания. Разная комбинация значений каждой оси помогает понять, как именно компания работает и как она принимает решения. Разные «ведущие» оси направляют компании в такие ипостаси, как агентства, заказное производство и конвейер. Мы знаем, что агентство — это дорого, но решит любые проблемы. А конвейер, скорее всего, не станет допиливать свой продукт под каждого клиента.
Треугольник, соединяющий точки на осях, не способен сильно менять свою площадь. Когда мы тянем за один угол, то остальные уезжают вслед в одну из сторон.
Тем не менее, особенно в молодых компаниях, случаются метания из стороны в сторону, когда мышление топ-менеджмента идет вдоль одной оси, а целеполагание и инструменты достижения предоставляются совсем другие. Также проблемы возникают, когда менеджеры проектов не понимают, какая из трёх осей — ведущая в компании.
Например, директор компании очень печется о своих клиентах и хочет, чтобы они были довольны. При этом в компании заключаются контракты с фиксированными требованиями и ценами, а менеджеров штрафуют за несоблюдение.
В такой ситуации руководитель проекта никогда не сможет принять решение, которое будет правильным и для клиента, и для компании, и для конечного пользователя.
Треугольник должен быть не только нарисован в голове директора, но и очень аккуратно и подробно донесён до всех сотрудников, при этом процессы в компании должны также соответствовать выбранной парадигме существования.
Пример с фиксированными заказами и при этом неистовым желанием удовлетворить клиентов взят из нашей практики. Эту проблему мы решили полтора года назад, когда целиком перешли на модель почасовой оплаты. Мозги менеджеров освободились от постоянной боли быть оштрафованными при падении рентабельности проекта, и все усилия стали направляться в сторону решения проблем клиента и удовлетворения конечных пользователей. Когда все сотрудники понимают парадигму компании, у них отпадают сомнения в выборе правильного варианта.
Заехать за яблоками или нет -— любое решение может быть правильным. Но менеджер проектов, в отличие от координатора, точно знает, почему решение правильное для компании в целом.
Часть вторая. Личная эффективность
Есть чертов миллион книг, тренингов и статей на тему эффективности и личной продуктивности. Однако, единственный прием, который по-настоящему помогает делать больше, и на котором я бы хотел заострить особое внимание — делегирование.
Каждый из нас сталкивался с проблемой, что сделать самому проще, чем отдать кому-то. В голове маячат мысли, что исполнитель обязательно накосячит, причем так, что результат уже будет не исправить. Да и в целом человека же еще обучить надо, а делать это долго. Лучше я сам все делать буду. И быстро, и качественно.
Тем не менее, когда работы становится совсем невпроворот, делегирование появляется само по себе. Сперва это даже не делегирование, а лишь его зачатки, когда просто кусок работы ты отдаешь «на аутсорс», при этом детально формируя ТЗ и с лупой проверяя результат. Позже постепенно отпадает необходимость в формировании задания, а позже упраздняется и этап контроля работ.
Эффективность достигается, когда ты абсолютно не вовлечен в передаваемые процессы и целиком и полностью доверяешься исполнителю. Внимательно относитесь к подбору людей, принимающих от вас задачи.
Как пример, представим абстрактного технического директора в аутсорсинговой (или любой другой) компании. Хлебом этого директора не корми, а всю сломавшуюся технику, весь поломанный интернет, кончившийся тонер и сдохший кондей чинить должен лично он. «Не мастера же вызвать на такую ерунду?». Как можно было догадаться, конечно мастера надо вызвать, либо держать такого человека в штате.
Меньшая из бед — трата конски высокооплачиваемого времени на низкоквалифицированный труд. Настоящая проблема заключается в том, что в это время технический директор не занимается уникальным для этой должности трудом. Попросту говоря, эту работу в компании не делает никто.
Это самый приземленный пример. На самом деле стоит смотреть на проблему гораздо шире, постепенно «выбивая» ежедневные таски на подчиненных.
Отсутствие делегирования также косвенно влечет еще одну гигантскую проблему — так называемый фактор автобуса. «Что произойдет с компанией, если завтра утром тебя/твоего ключевого сотрудника собьет автобус?» Если вы представляете лишь масштаб грядущего бедствия, то у меня для вас плохие новости.
А казалось бы, просто принтер починил.
Дмитрий Костин, СЕО Touch Instinct
dk@touchin.ru
Подписаться на новости
мы будем присылать подборки
самых интересных материалов, не очень часто
Подписаться на новости (мы будем присылать подборки самых интересных материалов, не очень часто)
2009-2021 © MDDay
ООО "Эм-Ди-Дэй"
md@mdday.ru
+7 910 058 21 54
О нас подробнее
Сайт разработан в студии Sawtech
Добавить комментарий