Redmadrobot рассказал о том, как найти в себе слабые стороны и вовремя от них избавиться

Макс Волошин, директор по развитию Redmadrobot рассказал Mdday о том, что нужно компании, чтобы стать эффективным бизнесом, как сделать полезные для клиента продукты, и как найти в себе слабые стороны, чтобы от них вовремя избавиться.

Макс Волошин

В любом бизнесе есть конкуренция. Какие преимущества или сильные стороны есть у компании Redmadrobot, которые позволяют ей быть в ТОПе ведущих компаний?
— Чтобы компания была сильной, она, прежде всего, должна стать бизнесом — перейти из стадии хаотичного эксперимента в стадию стабильного и эффективного зарабатывания денег. Какое-то время назад мы в Redmadrobot декомпозировали свою деятельность по разработке мобильных бизнес-приложений. Вскрыли черный ящик производства, в который конвейерная лента заводила заказы и из которого потом выводила готовые проекты. Оценили внутренние процессы, определили реальное положение вещей, составили карту бизнес-процессов и их развития в сторону эффективности, запустили проекты изменений с правильной командой — и механизм заработал точнее, быстрее, качественнее и продуктивнее.

Что вообще такое успешная заказная разработка мобильных приложений?
— У нее три составляющих: реально полезные для бизнеса заказчиков мобильные продукты, короткий time to market (TTM) и очень высокое качество (код и UX).

Какие они — полезные для бизнеса клиентов продукты?
— Продукты, решения, которые помогают компаниям в зарабатывании денег или в сокращении издержек. Помните, лет 15 назад бизнес бросился делать себе сайты — рисовать какие-то веб-странички, просто потому что это было круто. Пару лет назад такой же бум случился с мобильными приложениями. Первая волна прошла, теперь клиенты задумываются о реальных целях — никто не хочет иметь приложение как расходную часть, компании интересует новый канал для получения доходов.

Короткий TTM — это сколько?
— Долгий цикл производства (TTM) — зло, тем более в сфере мобильных технологий, где операционные системы обновляются каждый год, а новые устройства появляются каждые два-три месяца. Если вы разрабатываете первую версию продукта более 7-9 месяцев, это означает, что он морально устареет еще до публикации.
Успешное приложение — то, над которым работа идет в формате непрерывного улучшения с короткими итерациями (не более месяца на каждое обновление) и с хорошо налаженной обратной связью. Другими словами, навороченным приложение должно становиться постепенно. И постоянно поддерживаться.

Каков ежегодный бюджет бизнес-приложения?
— Например, для банка — порядка 10 млн рублей в год на один мобильный продукт под все платформы. Это разработка, релиз, а затем техподдержка и развитие — улучшение стабильности работы приложения и добавление нового функционала, отслеживание степени удовлетворения бизнес-потребностей компании-заказчика и корректировка плана развития продукта.

А сколько банк на этом одном мобильном продукте будет зарабатывать?
— В зависимости от размеров банка выручка от приложения может быть в несколько раз больше расходов на его разработку. Качественный мобильный банк увеличивает объем остатков на счетах — клиенты не снимают деньги в банкомате в день зарплаты, а тратят их из приложения постепенно (например, оплачивая услуги, интернет, телефон), снижает нагрузку на колл-центр — клиенты решают свои задачи без обращения к специалистам, и допродает услуги банка (кредитные карты, вклады и пр.).

Как изначально вы продумываете продуктивность кейса и какими параметрами пользуетесь, чтобы понять, будет ли он успешным?
— Мы исходим из того, что цель бизнеса наших клиентов — в извлечении прибыли. Все проекты прямо или косвенно этому подчинены. Поэтому у нас очень понятные параметры успешности: экономика должна сложиться — выгода должна превысить расходы. Так что мы изначально много общаемся с командой заказчика, чтобы выяснить, чего они ожидают от результата с точки зрения бизнес-кейса. Если это крупная сервисная компания в сфере B2C, то как правило ожидания такие: больше людей превратить в клиентов, снизить издержки на обслуживания за счет самообслуживания через цифровые каналы, увеличить продажи текущим клиентам и ARPU. Плюс некоторые прогрессивные компании думают об увеличении NPS — это индекс лояльности. После мы формируем список целевых действий, которые пользователь должен совершить в приложении, и определяем выгоду в рублёвом эквиваленте от каждого такого действия. Потом немного математики — и становится понятна вся экономика продукта: сколько пользователей должно быть и при какой конверсии, чтобы проект приносил прибыль, а не расходы.

Как вы принимаете решение по тому, как должен развиваться проект — коллегиально или есть круг людей, которые, собственно и определяют, почему должно быть так, а не иначе?
— Аналитики с нашей стороны выдвигают гипотезы по точкам развития, UX-дизайнеры вырабатывают возможные решения с точки зрения интерфейса или дизайна сервиса, затем мы обсуждаем это с владельцем продукта (product owner) со стороны клиента и принимаем совместное решение.
Здесь мы действуем по методологии build–measure–learn — выдвигаем гипотезу, реализуем решение, измеряем эффект и делаем выводы.

Как строится работа над проектом внутри компании — создаются ли отдельные группы для работы или в процесс включены абсолютно все?
— Мы работаем проектными командами.

Какие слабые стороны были у компании и как вы их победили?
— Наши слабые стороны вскрылись на первом же по-настоящему большом клиенте. Вылезло все — не отстроенные бизнес-процессы, кадровые ошибки, нехватка компетенций. Мы несли репутационные потери из-за работы с программистами на субподряде, из-за отсутствия у них QA-практик. Redmadrobot менялся в боевых условиях — мы брали мощных топ-менеджеров из крупных ИТ-компаний, на ходу собирали всю производственную машину in-house. Мы не были готовы к большим клиентам. Но отчаянно боролись. Не пройдя огонь и воду с каким-нибудь монстром, велик шанс так никогда и не вылезти из состояния девелоперского эксперимента. Слабые стороны всегда есть и в компании обязательно должен существовать специальный механизм их выявления. У нас, например, ежеквартально проходят проектно-аналитические сессии — группа активных сотрудников работает над поиском и решением проблем, которые мешают развитию компании.

Сколько у вас таких активных сотрудников?
— В проектно-аналитических сессиях участвует порядка 20% сотрудников. Смысл в том, что мы предоставляем людям возможность прокачать не только компанию, но и самих себя — взять нетривиальную задачу, найти решение, реализовать его, показать результат. У Redmadrobot пунктик на развитии :)

По какому принципу вы подбираете себе сотрудников? Должен ли у них быть определенный бэкграунд или вы можете взять совсем юного, но гениального разработчика без опыта работы?
— У нас есть стажеры, опытные сотрудники и настоящие гуру — между ними происходит обмен знаниями. Redmadrobot — это такая экосистема, в которой налажено взаимодействие. Так что никаких ограничений ни по возрасту, ни по опыту.

А что в любом случае обязательно, например, для junior-разработчика? Какой бекграунд, скилл-сет, психотип?
— Техническое образование — математика или физика, лучше первое. ВМК МГУ — вообще отлично. С одной стороны, это хорошая школа, с другой — у нас в компании уже есть люди с ВМК МГУ, значит, они будут разговаривать на одном языке, и junior быстрее встроится в коллектив. Любому junior мы даём достаточно сложное задание — не так важно, сделает он его полностью или нет, но в процессе покажет, на что максимально способен с точки зрения соображалки. Даже если разработчик найдет решение на stackoverflow.com — ок, тоже хорошо. Мы проводим code review, чтобы оценить потенциал, возможности роста разработчика.

А на что ещё вы смотрите?
— Должна быть заинтересованность в нас как в компании и заинтересованность в своем развитии. Зачем человеку нужна эта работа? Это главный вопрос. Он приходит к нам, чтобы деньги позарабатывать или чтобы развиваться? Это сразу видно. Есть еще личные характеристики: насколько человек открыт, последователен в своих мыслях и действиях, стабилен психоэмоционально, на нашей ли он «волне». Супер-профессионал с черной дырой в голове, бомба замедленного действия, которая в любой момент рванет, — не наш вариант.
И позитив — мы любим веселых людей!

В компании есть какая-то иерархия? Начальники, подчиненные.
— Шесть лет назад мы вчетвером были сами себе и начальники и подчиненные. Теперь в Redmadrobot работает более 60 человек (а в группе компаний — более 100), но трансформации в нас, учредителях, не произошло. Когда-то нам было интересно сделать своего рода университетский кампус — чтобы люди приходили, классно проводили время, создавали проекты, погружались в технологии, общались. Нам нравилась концепция studentship. В нашем «кампусе» выросло немало профессионалов — лучших разработчиков приложений и дизайнеров мобильных интерфейсов. Постепенно формат сменился, и теперь Redmadrobot — это боевой MBA, в котором учатся все — от junior-разработчиков до топ-менеджеров. У всех сотрудников есть личные планы развития, регулярно проводится переаттестация, в компании есть система поддержки получения знаний, корпоративный университет, своя библиотека. Мы сидим в опенспейс-офисе, никаких кабинетов, директорских кресел. Единственная наша иерархия строится на скилл-сетах и опыте — она неформальная, но самая настоящая.

Не мешает отсутствие дистанции?
— Генри Форд говорил, что при оперативном управлении своим бизнесом отношения с сотрудниками могут быть только партнерскими — без этих людей ничего не получится.

А чем отличаются партнерские отношения от рабочих и дружеских?
— Если команда находится на одной «волне», то и взаимоотношения органичные, без перегибов — одновременно и деловые, и дружеские. Стремление к развитию объединяет. Цель — движение. Профессиональный рост, спорт, экспедиции, технологии, книги… А «рабочие» отношения — это формальное ежедневное отбывание восьми часов в офисе и тусовка возле кофемашины.

Вы работали на госсектор, на крупные компании и на компании поменьше. С кем вам комфортнее работать, где интереснее и как вы принимаете решение, браться за проект или нет? Что вас в первую очередь интересует?
— У нас есть три типа проектов: коммерческая разработка на заказ, собственные продукты и развитие компании. Ключевой параметр отбора всех проектов (а все они проходят наш внутренний тендер) — польза. Польза для нашего бизнеса и бизнеса заказчика, для нашей команды (новый опыт, знания, технологии) и нашего бренда (большая аудитория пользователей, крутой кейс в портфолио). Собственные продукты — это всегда инструменты эффективности. Мобильные рабочие места, электронная библиотека деловой литературы и т.д. Проекты по развитию компании — это, например, корпоративный университет, который дает нам value в управлении разработкой мобильных приложений.

С кем вам комфортнее работать по коммерческим проектам? Вы участвовали в недавнем громком тендере на разработку приложения для «Почты России»?
— Не участвовали. Приложение “Почты России” — полезный сервис, но возникает вопрос, насколько холдеры проекта на стороне заказчика мотивированы. Чего они хотят — сделать реально крутой сервис, который поможет людям, или для галочки выпустить какую-нибудь фигню и долго ее поддерживать? Также важна цепочка принятия решений — размер рабочей группы заказчика влияет на скорость наших денег. Если проект на 18 млн рублей будет делаться и приниматься год (с постоплатой), то разумней взять несколько клиентов поменьше с TTM в 3-6 месяцев.

Опишите своего идеального клиента.
— Идеальный клиент — технологизированная компания, понимающая значение IT в их бизнесе. Почему нам нравятся банки. Потому что банк — в принципе IT-компания. Они гоняют нули и единицы, у них все в компьютерах, нам не приходится им ничего объяснять в плане технологий. И у них очень четкая мотивация — бизнес-выгода от мобильного продукта.

А масштаб идеального клиента какой?
— При наличии сильной мотивации масштаб может быть любым. С «Билайном», крупнейшей телеком-компанией, у нас есть набор скриптов, которые мы очень быстро отрабатываем. Четкая бизнес-выгода, понятные цели, метрики, крутая команда, разбирающаяся в технологиях, — идеальный клиент.

Какой процент заказов не проходит ваш внутренний тендер?
— До 90%. Спрос на разработку приложений невероятно большой, его можно сравнить с веб-разработкой — даже самые маленькие компании хотят сделать себе сайтик (и маленькое приложение). Плюс реклама, промо-проекты, ивент-проекты, стартапы — активные, но не релевантные нам клиенты. Мы делаем сложные многопользовательские мобильные продукты — бизнес-решения, а не аппы-визитки.

Какие свои проекты вы считаете самыми успешными, а какие провальными? Проект Manifest, с которым вы вышли на американский рынок, он успешный или провальный?
— Провальный. По этому проекту мы проделали огромную работу, он очень хороший, но у него достаточно сложная бизнес-модель, которая требует первичного накопления базы пользователей с последующей ее монетизацией. Развитие такого проекта — это большие первоначальные вложения не только в разработку, но и в продвижение. Мы этого не учли в момент запуска. И компетенций маркетинговых у нас в тот момент не было —  мы сделали то, что умели, но нужно было сильно больше.

Почему вы вышли на американский рынок, а не на российский?
— На американском рынке было тогда в разы больше пользователей.

А сейчас бы такая штука сработала в России?
— При определенной поддержке — да. Manifest и сейчас вполне возможно сделать успешным продуктом. Если подключить его к кому-нибудь из больших игроков типа Mail.ru с их трафиком.

Вы пробовали его продать?
— Проект пока заморожен.

Ок. А что с успешными проектами?
— «Мой Билайн», «Лайф Мобайл», Safe Trip (Ренессанс страхование), Газета.Ru… Успешны по качеству, удобству, пользе. Бизнес-показатели этих проектов тоже стремятся к успеху. И в данном случае можно говорить о стратегии win-win — мы успешны, когда успешны наши клиенты.

Какими проектами вы занимаетесь сейчас и есть ли среди них такие кейсы, которые могут «взорвать» рынок?
— «Взорвать» по части бизнес-показателей — да. Обеспечить высокую конверсию — когда пользователи, установившие приложение, начинают приносить прибыль.

А в технологическом смысле — каким-то вау-функционалом?
— Принципиально функционал бизнес-приложения опирается на технологические возможности компании-заказчика (его инфраструктуру по обработке операций).
Мы внедряем различные удобные штуки — многие из них сейчас возможны отдельно от инфраструктуры клиента. Например, push-нотификацию, которая использует сервер Apple. Нам эти фишки интересны, клиенты ждут от нас передовых решений. Но увлекаться не стоит. Какая-нибудь синхронизация с носимыми устройствами —это здорово, но окупится ли разработка такого рода вау-функционала? Маловероятно. Вот смотрите. Разработанное нами приложение «Мой Билайн» — не уникальная система самообслуживания, она такая же, как у “Мегафона” и “МТС”. Но она лучше. Во всем. По юзабилити, количеству функций, качеству. Мы стремимся всегда быть на шаг впереди. Но не так, чтобы сделать для “Билайна” вау-приложение с дополненной реальностью, о котором напишут все газеты, а потом пользователи взвоют — уберите эту хрень, неудобно пользоваться.

Но вас интересуют технологические эксперименты?
— Конечно. Хороший бизнес — тот, который на 80% работает автоматически, зарабатывает деньги, а на 20% делает эксперименты, чтобы не стагнировать. Redmadrobot сейчас в состоянии отладки бизнеса, поэтому и процент экспериментальной деятельности пока маленький. Но с каждым годом он растет.

Сейчас вы владеете компанией с многомиллионным оборотом. Не хотите ли заняться еще какой-то сферой деятельности, как, например, Элон Маск, и вложиться в разработку чего-то инновационного? Или вложить деньги в какой-нибудь стартап и поддержать молодежь?
— У нас такой процесс есть внутри Redmadrobot. Мне не надо выходить из компании, чтобы проверять гипотезы и делать новые проекты — мы занимаемся этим в рамках корпоративной лаборатории. Кроме того, потенциал у нашего бизнеса огромный и несмотря на то, что мы достигли вполне приличных успехов, нам еще очень много всего нужно сделать. Мы уже не в начале пути, но уж точно не в конце.

Каким бы вы хотели видеть Redmadrobot через несколько лет?
— Мы уже превращаемся в группу компаний. Разработка приложений на заказ останется, но появится и много других бизнес-единиц. Большой технологический исследовательско-аналитический центр, бизнес-инкубатор, университет и т.д.

Какова будет ваша роль во всех этих начинаниях?
— Проектирование и развитие. Всегда развитие.